Oei! Een fout in de rapportage. De manager was al blij met de uitkomsten bij de directeur langs geweest. De directeur stapte op zijn beurt tevreden even langs de raad van bestuur. Onterecht. Kennelijk heeft iemand het verkeerde gegeven in het verkeerde hokje gezet. Excel kan veel, maar menselijke fouten herkennen blijft lastig. De directeur zal wel behoorlijk boos op de manager zijn.
De manager is ook boos. Hij maakt het hele team uit voor alles wat niet mooi is, bij voorkeur in het bijzijn van de rest van de afdeling. ‘Het is een stelletje’….’en wat denken ze wel niet’.
Tja wat denkt iedereen wel niet als ze een manager zo te keer zien gaan? Ze zullen blij zijn dat zij deze keer niet degene zijn die een behandeling ondergaan, dat wel. Met lede ogen zien ze hoe de manager het team de dagen erna door de mangel haalt. Met procesafspraken en strakke procedures zal deze fout in ieder geval nooit meer voorkomen. De manager haalt de controletouwtjes nog wat strakker aan. Opgelost.
Opgelost? Dat is maar de vraag! De kans is groot dat hij een team vormt dat nauwelijks durft te bewegen. Een groep mensen die niet in kansen maar in risico’s denkt. Die het werk door alle controles en angst met een verstikkende traagheid en steeds net op het nippertje oplevert. Misschien zijn de collega’s wel zo bang om fouten te maken dat ze die juist wel maken. Vaak hoor je hierbij termen als ‘vastgeroest’ en opmerkingen als ‘ niet meer in staat te vernieuwen of in beweging te komen’.
De manager zelf haalt zich veel extra werk op de hals. Krampachtig vasthouden aan controles, en procedures is het tegenovergestelde van managen. Alleen de negatieve kant belichten maakt je werk niet leuker. Voor positieve aandacht aan zaken die goed gaan is weinig tijd meer over. Hij zit vast in een patroon van verstikkende controles, procedures en een negatief afrekenproces waar hij maar moeilijk uit komt. De kans is groot dat dit beeld niet alleen voor die ene manager geldt. De hele organisatie kan hiermee kampen!
Kan dit nog veranderen? Zou de organisatie ook zonder die procedures en extra controlewerk kunnen? Welke weg uit deze negatieve spiraal zal werken?
Begin met het wegnemen van het onveilige gevoel, de angst. Als de angst regeert en fouten niet als incident worden behandeld creëer je een sfeer waarin niets en niemand tot zijn recht komt. De medewerkers presteren liever beneden hun kunnen. Dat geeft ze een veiligheidsmarge. De manager krijgt geen vernieuwing meer in de werkprocessen omdat alles, iedere beweging drievoudig wordt gecontroleerd en vanuit angst voor fouten wordt voortgebracht. Je blijft dan bij het oude, het trage en verstikkende bekende, want dat ging zonder problemen. De organisatie komt niet vooruit omdat iedere vorm van innovatie met een reeks procedures wordt omgeven om de kans op fouten te minimaliseren.
Is zo’n fout in een rapportage dan niet erg? Natuurlijk wel, het is een heuse blunder! Het probleem zit echter niet bij het team, maar de wijze waarop het management kennelijk reageert op fouten. Natuurlijk is het vervelend dat verkeerde gegevens zijn verspreid. Natuurlijk staat de manager voor schut bij de directeur. De directeur staat op zijn beurt in zijn hemd bij de raad van bestuur. Alleen niet voor de fout, maar de manier waarop ze erop reageren.
Als de manager de angst wegneemt kan hij van een gemaakte fout een kans maken! Een heel andere dynamiek ontstaat als de manager, samen met het team onderzoekt wat er verkeerd is gegaan, zonder boosheid, maar vanuit nieuwsgierigheid. In gesprek gaan over de robuustheid van de rapportage-tool bijvoorbeeld, of de gebruikte systemen, en de betrouwbaarheid en stabiliteit ervan. Als hij oprecht vraagt wat hij kan doen om te helpen verbeteren krijgt hij kansen aangereikt.
Uitdagen om nieuwe methodes en alternatieve invalshoeken te onderzoeken en uit te proberen is een volgende stap de de manager kan nemen. Hij krijgt er ongetwijfeld een team voor terug dat op een transparante wijze de opbouw van rapportages bespreekt. Een groep mensen die duidelijk risico’s in een rapportage-cyclus weet te benoemen, de zwakke plekken en de onzekerheden. Hij krijgt geen rapportage, maar een verhaal die hij bij de directeur langs kan brengen. Bovenal krijgt hij een team dat voor hem de kansen ziet, de vernieuwingen herkent en uitprobeert.
Een team kan leren innovatief te zijn en continue te veranderen om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Die ruimte om te leren krijg je door de angst-gedreven procedures te schrappen, overdreven controles achterwege te laten. De veranderkracht, kennis en inzicht van de medewerkers doet, met een beetje uitdaging, de rest.
Zo af en toe maakt iemand een fout. Dat is maar goed ook, want als ze geen fouten mogen maken, durven ze ook niet te bewegen.
Geef een reactie