Ontstaansgeschiedenis

In de jaren 50 van de vorige eeuw gingen mijnwerkers diep naar beneden om te werken. Hun opdracht was niet zozeer om zoveel mogelijk kolen naar boven halen. Het doel was wel om kolen te delven. De manier waarop werd min of meer vrijgelaten. De voorwaarde daarbij was gezamenlijk te zorgen voor een zo veilig mogelijk manier van werken. Daar waar nodig konden ze hulp inroepen van andere teams en experts.

In plaats van werk uitvoeren onder strakke controles en regels kregen de mijnwerkers meer ruimte om zelf te bepalen wie wat deed, wanneer dat gebeurde en hoe dat werd uitgevoerd. Zo konden ze overleggen over de variatie in hun taken onderling en elkaars sterke punten maximaal inzetten. Niet zonder succes. De productiviteit nam significant toe, het ziekteverzuim nam opvallend sterk af en het aantal veiligheidsincidenten daalde indrukwekkend.

Zelfsturende teams

Successen als deze gingen de boeken in als zelfsturende teams. Hoewel meningen verschillen over de naamgeving. Zelfstandige teams is wellicht een betere term. Het team wordt immers nog steeds ‘gestuurd’. De taken daarna voert ze zelfstandig uit.
De behoefte aan meer zelfstandigheid en variatie in het werk zijn een direct gevolg van vergaande industrialisatie en betere scholing. Eerst, voor die jaren ’50, zetten bedrijven nog niet- of laag-geschoolde arbeidskrachten in op eentonige taken in het productieproces. Motiveren van deze krachten vond men niet belangrijk. Met strakke controles en starre regels werden productiviteit en kwaliteit bewaakt. De verder doorgevoerde industrialisatie zorgde voor minder eentonig werk. Door de verbeterde opleidingskansen hadden arbeidskrachten een andere manier van werken nodig.

Sinds die tijd is veel geschreven over zelfsturende teams. In Nederland kregen organisaties begin jaren ’60 belangstelling voor een dergelijke teaminrichting. Destijds waren het vooral productiebedrijven die overgingen op de invoering ervan. Opvallend is dat de aandacht ervoor afnam ten tijde van economisch minder tijden. Alsof zelfstandige teams een luxe goed is en arbeidsvreugde, als gevolg van meer zelfstandigheid en variatie in het werk, bij economische neergang er minder toe doet.

Tegenwoordig hoor en lees je weer steeds vaker over zelfsturende teams. In de zorg- en non-profit vooral, maar ook in sectoren als dienstverlening neemt de belangstelling toe. Niet zo vreemd zou je zeggen al je de huidige technologische ontwikkelingen beschouwd. De nieuwe technieken vallen over elkaar heen, technieken die juist in die sectoren goed toepasbaar zijn. Het opleidingsniveau van de medewerkers in deze sectoren is toegenomen wat de wens vanuit het personeel naar meer zelfstandigheid en variatie vanzelfsprekend doet toenemen.

Economisch argument

Toch is dat laatste, betere motivatie van de medewerkers door meer zelfstandigheid en variatie, vaak niet het argument bij het voornemen om een team ‘zelfsturend’ te maken. Opvallend vaak spelen economische overwegingen een belangrijke rol. Meer werk met bij voorkeur minder personeel verzetten, of besparen op een teamleider. Sommige organisaties investeren liever niet in moderne (ICT) hulpmiddelen, maar willen wel een team dat ‘zelf haar werk regelt’.

Dat zijn gemiste kansen. Door te redeneren vanuit de mogelijke opbrengsten en niet vanuit de mogelijkheden en motivatie van het personeel zijn dergelijke verandertrajecten vaak moeizaam en met weinig of geen resultaat. De verandering komt in dit geval als opdracht top-down bij de medewerkers terecht. Oprechte motivatie voor de verandering blijft in dat geval vaak achterwege.

Natuurlijk is een verandering doorvoeren zonder doel of plan niet de bedoeling. Harde euro’s als doelstelling bij het invoeren van zelfsturing is feitelijk onmogelijk. Het effect in financiële zin is vooraf niet precies duidelijk. Dat het positief uit zal pakken staat wel vast! Kijk naar het effect bij de kolenmijn. Dat pakte goed uit. Bekijk de vele onderzoeken van de afgelopen 25 jaar. Overwegend positieve uitkomsten staan daarin beschreven.

De basis

Kijk vooral ook naar het primaire doel bij de kolenmijn. Een betere motivatie van het personeel, dankzij meer zelfstandigheid en variatie in het werk. Dat was de basis destijds, met in financiële zin prachtig bij-effecten.

De focus op kosten en personeelsomvang of hogere productie (of combinatie ervan) heeft een negatieve invloed op de motivatie.

Het gaat om gunnen. Gun medewerkers de ruimte om te ontdekken, te leren en zelf te verbeteren. Gun ze dat plezier. Juist dat plezier versterkt de intrinsieke motivatie, de kracht van binnenuit om zelf te veranderen en te verbeteren. Als medewerkers dat wordt gegund gaat die productie automatisch omhoog, krijgen ze zelf aandacht voor de kosten, zien ze zelf waar processen beter kunnen. Zo worden medewerkers heuse samenwerkers!

Investeren in zelfsturen gaat niet om kille cijfers, maar om duurzame organisatieontwikkeling. Stel als eindverantwoordelijke je ambitie bij. Een zelfstandig team is al mooi genoeg.

Werk je in de zorg, non-profit of dienstverlening en wil je teams zelfstandig maken? Ga dan vooral uit van de basis. Betere motivatie door meer zelfstandigheid en variatie in het werk. De resultaten komen vanzelf.

Ik ben Ton de Vries van Overbruggend, consultancy, mediation en training. Ik geef teams hun zelfstandigheid terug. Meer weten? Klik hier!

Oei! Een fout in de rapportage. De manager was al blij met de uitkomsten bij de directeur langs geweest. De directeur stapte op zijn beurt tevreden even langs de raad van bestuur. Onterecht. Kennelijk heeft iemand het verkeerde gegeven in het verkeerde hokje gezet. Excel kan veel, maar menselijke fouten herkennen blijft lastig. De directeur zal wel behoorlijk boos op de manager zijn.

De manager is ook boos. Hij maakt het hele team uit voor alles wat niet mooi is, bij voorkeur in het bijzijn van de rest van de afdeling. ‘Het is een stelletje’….’en wat denken ze wel niet’.

Tja wat denkt iedereen wel niet als ze een manager zo te keer zien gaan? Ze zullen blij zijn dat zij deze keer niet degene zijn die een behandeling ondergaan, dat wel. Met lede ogen zien ze hoe de manager het team de dagen erna door de mangel haalt. Met procesafspraken en strakke procedures zal deze fout in ieder geval nooit meer voorkomen. De manager haalt de controletouwtjes nog wat strakker aan. Opgelost.

Opgelost? Dat is maar de vraag! De kans is groot dat hij een team vormt dat nauwelijks durft te bewegen. Een groep mensen die niet in kansen maar in risico’s denkt. Die het werk door alle controles en angst met een verstikkende traagheid en steeds net op het nippertje oplevert. Misschien zijn de collega’s wel zo bang om fouten te maken dat ze die juist wel maken. Vaak hoor je hierbij termen als ‘vastgeroest’ en opmerkingen als ‘ niet meer in staat te vernieuwen of in beweging te komen’.

De manager zelf haalt zich veel extra werk op de hals. Krampachtig vasthouden aan controles, en procedures is het tegenovergestelde van managen. Alleen de negatieve kant belichten maakt je werk niet leuker. Voor positieve aandacht aan zaken die goed gaan is weinig tijd meer over. Hij zit vast in een patroon van verstikkende controles, procedures en een negatief afrekenproces waar hij maar moeilijk uit komt. De kans is groot dat dit beeld niet alleen voor die ene manager geldt. De hele organisatie kan hiermee kampen!

Kan dit nog veranderen? Zou de organisatie ook zonder die procedures en extra controlewerk kunnen? Welke weg uit deze negatieve spiraal zal werken?

Begin met het wegnemen van het onveilige gevoel, de angst. Als de angst regeert en fouten niet als incident worden behandeld creëer je een sfeer waarin niets en niemand tot zijn recht komt. De medewerkers presteren liever beneden hun kunnen. Dat geeft ze een veiligheidsmarge. De manager krijgt geen vernieuwing meer in de werkprocessen omdat alles, iedere beweging drievoudig wordt gecontroleerd en vanuit angst voor fouten wordt voortgebracht. Je blijft dan bij het oude, het trage en verstikkende bekende, want dat ging zonder problemen. De organisatie komt niet vooruit omdat iedere vorm van innovatie met een reeks procedures wordt omgeven om de kans op fouten te minimaliseren.

Is zo’n fout in een rapportage dan niet erg? Natuurlijk wel, het is een heuse blunder! Het probleem zit echter niet bij het team, maar de wijze waarop het management kennelijk reageert op fouten. Natuurlijk is het vervelend dat verkeerde gegevens zijn verspreid. Natuurlijk staat de manager voor schut bij de directeur. De directeur staat op zijn beurt in zijn hemd bij de raad van bestuur. Alleen niet voor de fout, maar de manier waarop ze erop reageren.

Als de manager de angst wegneemt kan hij van een gemaakte fout een kans maken! Een heel andere dynamiek ontstaat als de manager, samen met het team onderzoekt wat er verkeerd is gegaan, zonder boosheid, maar vanuit nieuwsgierigheid. In gesprek gaan over de robuustheid van de rapportage-tool bijvoorbeeld, of de gebruikte systemen, en de betrouwbaarheid en stabiliteit ervan. Als hij oprecht vraagt wat hij kan doen om te helpen verbeteren krijgt hij kansen aangereikt.

Uitdagen om nieuwe methodes en alternatieve invalshoeken te onderzoeken en uit te proberen is een volgende stap de de manager kan nemen. Hij krijgt er ongetwijfeld een team voor terug dat op een transparante wijze de opbouw van rapportages bespreekt. Een groep mensen die duidelijk risico’s in een rapportage-cyclus weet te benoemen, de zwakke plekken en de onzekerheden. Hij krijgt geen rapportage, maar een verhaal die hij bij de directeur langs kan brengen. Bovenal krijgt hij een team dat voor hem de kansen ziet, de vernieuwingen herkent en uitprobeert.

Een team kan leren innovatief te zijn en continue te veranderen om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Die ruimte om te leren krijg je door de angst-gedreven procedures te schrappen, overdreven controles achterwege te laten. De veranderkracht, kennis en inzicht van de medewerkers doet, met een beetje uitdaging, de rest.

Zo af en toe maakt iemand een fout. Dat is maar goed ook, want als ze geen fouten mogen maken, durven ze ook niet te bewegen.